中小企业ERP实施风险的分析

发布日期：2019-07-26

• 　　中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用，中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%。但是，目前大多数中小企业的发展举步维艰，原因是多方面的，而企业信息化程度不高是其中的一个重要症结。
  

  　　从有关统计资料来看，在全国1000多万家中小企业中，目前处于ERP阶段的中小企业仅占总数的10%左右。企业信息化的核心是财务信息化，因此，如何运用先进的管理手段，通过实施ERP来提高自身的成本、速度、管理、质量、科技等方面的竞争优势，提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。

  　　中小企业ERP实施风险的分析

  　　(一)ERP实施的人力资源风险

  　　1.人力资源风险

  　　员工对软的件不理解导致的风险，主要表现在企业人员将ERP的作用估计过高，盲从于其功能，又或是对ERP管理软件抱怀疑态度，不愿对当前作出改变。还有一些企业或人员，在流程设计和实施上完全依赖IT部门。

  　　实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，保证系统的正常运行，另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。

  

  　　2.实施团队风险

  　　很多企业对实施团队缺乏必要的激励措施，严重挫伤了工作的积极性。

  　　团队成员缺乏必要的协作，很多成员的工作由于其他员工没有完成工作而延误，有些企业领导只是在实施团队中挂名，对项目实施不管不问，没有对实施出现的问题进行及时解决。

  　　其次，一些企业的ERP项目不是出于企业管理的需求，而是盲目跟风、攀比或是因为政策规定或激励补贴，这将造成实施项目的积极性不高、决心不大的现象，当实施出现问题或有干扰阻力时，很容易就半途而废。

  　　3.管理变革风险

  　　ERP实施失败是由于缺乏管理范式的变革，克服对变革抵触的第一步是找出企业的劣势，理解企业面临的危险以及企业所面临的机会。

  　　为了使ERP实施中员工对变革的抵触最小化，必须采取激励和有策略的好方法，并且有高层管理人员和其他领导人员自始至终的参与和支持。

  　　所以，高层管理人员应该发挥主导作用，管理人员必须亲自参与重组项目，而不能节约使用资源，更不能在重组的关键时刻退出，同时必须防止个人为了权力的竞争和控制而设置信息保护。

  　　(二)ERP实施的管理风险

  　　1.认识风险

  　　领导层对ERP的了解不够。一是对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足，ERP实施将会产生以下可能的冲击：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对每个企业内部人员的挑战，没有专门的、得力的项目领导和实施机构，将可能造成实施ERP半途而废，给ERP的实施带来很大风险。

  　　二是实施ERP后，企业没有一支稳定的有专业水平的队伍来对ERP系统的应用进行指导、维护和不断优化，仅靠ERP服务商，也会产生一定的风险。

  　　2.数据管理风险

  　　目前，实施ERP所涉及的数据主要分为两个部分，一部分是静态数据，主要是基础数据，如：代码、手工处理时的库存数据等等。

  　　另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如：订单上的数据、入库单和出库单上的数据等等。

  　　企业在实施ERP之前必须要做好各项数据的准备工作，若各部门收集的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门上报的数据不一致，将会使系统运行后产生大量的垃圾数据，使ERP系统的输出结果失去准确性，无法为各级人员提供决策依据，最终导致ERP实施失败。

  　　(三)ERP实施的成本风险

  　　1.ERP实施的质量风险

  　　ERP项目的质量和成本有紧密的联系。高质量是以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成简单的等比关系，质量到达一定程度后，再提高所付出的成本将非常昂贵，反过来讲，当成本质量比达到某一水准后，再付出更多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。

  　　ERP项目实施的质量和最终实施的结果也需要做出客观的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何客观地进行实施成败的评估，为ERP系统的使用埋下了危险的种子。

  　　2.ERP实施的进度风险

  　　ERP系统实施通常需要一个比较长的时间，在这个过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。

  　　许多ERP项目在一开始就没有制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现既定的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误，此外，项目有不可压缩的最短周期，各项活动都需要基本的时间保障。

  　　然而违背这一客观规律，大跃进式的盲目赶工行为在项目实施中普遍存在。另外，还有一些经验不足的客户，急于看到投资的回报，对供应商提出不切实际的工期要求，供应商迫于客户的压力，往往以牺牲质量为代价拼命赶工，造成越忙越出错，又因为很多事情是不可逆的，草草做完，发现问题时却已经没有返工的可能，结果使得双方都非常狼狈，将项目做成难以收拾的残局。

  　　3.ERP实施的资金风险

  　　由于ERP项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。在项目成本上，甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。

  　　由于存在对未来的不可预知性及对即将发生的改变而产生的不安全感，使得在进行业务调研过程中不能保证所有被调研人员提供的资料都是真实可靠的。

  　　由于对ERP项目的运作方式、流程及思想的不了解，或是由于文化水平的差异，使得在进行业务描述时产生差异。

  　　由于实施ERP使许多业务流程、工作内容规范化、数据透明化、势必会影响个别人的利益，这将会导致他们对ERP项目产生抵制情绪，故意提供假信息或采取不合作态度，业务流程重组有可能会涉及一些管理层的分权问题，从而使相关人员对实施ERP持反对态度，或从中进行破坏。