企云云
发布日期：2019-07-25
近几年，仓储物流企业所处境遇愈发艰难。一方面，甲方客户每年都要求降低成本，否则便有丢单的风险;另一方面，各种物流资源如人工成本、叉车成本等，其费用逐年上涨。此外，经济大环境的下行也降低了物流市场的活力，进一步加大了企业的运营压力。
面对如此大的压力，大部分仓储物流企业在2019年的工作重点中都把降本增效放在了仅次于安全管理的位置。据近日其才网公布的数据，规范化的物流企业工资占企业成本基本在35%以上。因此，提升员工工作效率相当于降低人工成本，这是物流企业降本增效的一项较佳选择。
而标准化的流程是提升仓储作业效率的有效手段。致力于减少工作损耗并提高人员作业效率的WPI(Work Process Improvement，工作流程改进)在实际体验中有着较好的效果。对于仓储物流企业而言，WPI具有极大的实用价值。其精华是发现损耗、消除损耗以及防止损耗“卷土重来”。不过，要想实现以上3点，还需完成5个步骤以作保障。
步骤一：准备
在前期的操作中，仓储物流企业应首先考虑问题、人员、设备这3个方面的准备内容。
问题准备：不仅对现阶段想要解决的仓库运作管理中的问题有明确的方向，还要对问题的定义有清楚地划分，最后要对问题背景作出描述。一般来说，常见的问题包含收货效率低、发货效率低、库位利用率低等。另外，领导层支持与否的态度也是决定问题解决与否的关键因素之一，此项因素应尽早明确。假使WPI活动得以推进，效率提升的量化标准(车、托盘、箱数等)同样应明确。
人员准备：首先，明确所有参与WPI活动人员的职责划分，其中最主要的是明确负责讲解WPI使用准则的人员。除基层操作人员和主管人员外，主管仓库运营领导层也应一并参与，这不仅能体现重视程度，还可进一步了解基层运作。其次，人员的分组和组内角色(如记录、掐表、画路线等)划分也是必不可少的环节。此外，仓库运作部门专人对接活动需求也是重要保障。
设备准备：安保工具和观察工具是促进此次活动顺利进行的重要条件。其中安保工具主要包含安全帽、防砸鞋(安全鞋)、反光背心等;观察工具主要涉及秒表、库内的布局图、不同颜色的笔(至少两种)、按照流程分割出来的关键环节用时记录表等。另外还须特别注意两点，其一是数据记录和填写的原则——眼见为实，其二是人员参与的原则——全员、全程参与。
步骤二：还原工作流程
仅仅解决效率低的问题采用如此复杂的方式，是否有必要呢?答案是肯定的。仓库作业可称为一项系统性工程，以提升发货效率为例，仅仅提高仓管员的清点和交接效率并不能完全解决问题。其应考虑的角度为完整的作业流程，涵盖从客户订单的下达直至订单货物全部装车完毕，车辆出库。
通俗来说，工作流程的还原可看作将作业流程从头到尾梳理一遍。因为参与WPI人员的特殊性，流程讲解过程应细致化、通俗化。之后，小组人员以角色扮演重温流程，并对个别人员做针对性辅导。
步骤三：了解现状
思维方式的转变是推动变革的“先驱”，以下3种思维方式可以看作是仓储物流企业的流程自查，对降低成本助益极大。
8种损耗(又叫“八大浪费”)：最早应用于工厂JIT(JustInTime，准时制)生产，其“浪费”的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所必需的最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所定义工厂的浪费可归纳为8大种：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多、过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。在研究仓储物流活动时，也可使用该思维方式以减少浪费、降低成本。
ECRS分析法：由取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)共组而成。亦可理解为消除浪费、组合、重新安排和简化剩下的任务。
取消——首先考虑该项工作有无取消的可能性。如所研究的工作、工序可以取消而又不影响作业质量和进度，便能起到立竿见影的效果。例如，不必要的工序、搬运、检验等都应予以取消;如果不能全部取消，可考虑部分取消。合并——将两个或两个以上的工序合并成一个，如工序、工作、工具的合并等。合并后可有效消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，则需对这些工序进行调整和合并。重排——既叫“重组”，也称“替换”。通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。简化——经过取消、合并、重组之后，再对该项工作做更深入地分析研究，使现行方法尽量简化，以很大限度地缩短作业时间，提高工作效率。显然，简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，取消则是对整个范围的省略。
可见，ECRS针对每一道工序流程都引出4项提问。任何作业或工序流程，均可运用ECRS改善四原则。通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。
黄金三角：在WPI活动完成后，保证改进措施落实的标准的稳定性。三角分别指：第一，制定标准或者将改善的地方在原有的流程中进行修改，并告知操作人员操作流程;第二，标准的管理，如明确新制定标准文件、流程的培训、优化等的责任人;第三，可视化管理，即要将流程的执行情况进行可视化，监督员工的执行。
在清楚理解思维方式的基础上，小组人员下一步有目的性地前往作业一线进行实地观察和记录。每个小组到仓库现场进行实地全程跟踪观察，需明确1人负责掐秒表，1人负责记录时间，1人负责画意大利面条图(即把观察到的操作人员行驶路线用笔在布局图上画出来)，时间观察表(即用秒表掐出每个操作的耗时并记录在观察表上)，同时一并记录操作过程中发现的异常问题和总耗时。通过对“意大利面条图”的分析，可直观看到操作人员的路线，对于比较集中的区域可做相应减少。
通过对时间观察表的分析，可得出流程中各环节所用时间占总时间的比例，从而确定各环节的重要程度(可用不同的颜色标注)。无意义环节要避免发生，有意义环节要改善使其所占用的时间减少，最终提高重要意义环节所占总时间的比重。
步骤四：改进实施
分析环节结束后，各小组需确定流程中可以改变的环节，到仓库现场实测。在测试完成后，要对改变前和改变后的数据进行比对，从而验证改进结果具备可重复性和可持续性，同时满足仓储物流企业的发展需求。由于测试过程以市场经济为导向，并未提前考虑各种困难。因此，如实施测试项目，则必须找出流程改变所需的资源及其他需求，并找出流程实施中的控制点，避免员工不按标准操作发生的各种风险。
步骤五：流程化&标准化
对于确定下来的改进项，在满足各种资源需求并找到各风险控制点后，运作团队需将改进后的新标准以文件的方式记录下来，并通过流程变更控制将其变为标准化作业流程。最终对相关的操作人员做培训，考核合格后即可推行实施。制定流程的系统负责人，应负责管理和维护该标准，同时也应清楚流程执行偏差，并管理和纠正这种偏差。